IvO Nederland nu ook incompany
IvO Nederland is sinds vorig jaar partner van Allign, een samenwerkingsverband van zelfstandige consultants en trainers. Centraal in deze samenwerking staat het gedachtengoed van Strategy Deployment dat voor de leden van Allign een "way of life" is. De aanpak is geborgd in een 10-stappenplan.
Drie randvoorwaarden
Blij met het resultaat
Drie belangrijke randvoorwaarden gelden voor de trainings- en opleidingstrajecten:
Training moet zoveel mogelijk "on the job" plaatsvinden. Dit betekent
dat we alleen gebruik maken van erg korte (max. 1-3 dagen) off-line
trainingsprogramma's (b.v. projectmanagement in programma's;
communicatiemanagement) en alleen indien deze gekoppeld zijn aan
de andere on the job (b.v. Strategy Deployment)
trainingsprogramma's
Alle trainers dienen zich te bedienen van dezelfde taal en definities
en moeten in staat zijn hun training te positioneren als logisch
onderdeel van de bedrijfstrategie. Daarom werken we alleen met
alliantiepartners die bekend zijn met onze Strategy Deployment
filosofie; taal etc. Wij trainen verticaal (opdrachtgevers samen met
hun managers en/of projectmanager(s) en samen met de (voornaamste)
projectteamleden
- Op dit moment hebben wij het volgende opleidingsaanbod:
- 1 daagse awareness sessie Strategy Deployment
- BP consult:"Integrale Strategy Deployment training voor general managers"
- on the job Strategy Deployment/programmamanagement training
- off-line 2-3 daagse kursus "projectmanagement in programma's"
- 1 daagse kursus: "communicatie management in programma's"
- 2-3 daagse kursus: "Strategy Deployment voor ondernemingsraden"
De aanpak / Het 10-stappenplan
Meer informatie over het 10 stappenplan vindt u op de website van Bonekamp: Het 10 stappen plan
- Deze stappen worden niet sequentieel, maar in iteratie doorlopen..
- 1 Strategie
- In deze stap wordt gewerkt aan strategical (re)alignment: "Alle neuzen dezelfde kant op.". Waar zijn we het eens en waar niet en wat kunnen we daar aan doen?
- overeenstemming bestaat binnen de verschillende lagen/onderdelen van de organisatie t.a.v. inhoud van de strategie (wat is onze strategie en wat moeten we dus wel/niet doen; waarom; en hoe)
- overeenstemming bestaat t.a.v. wat er wel/niet prioriteit zou moeten hebben.
- 2 Doelen hiërarchie
- Op basis van de gemaakte strategische keuze(s) worden de hoofddoelen van de organisatie bepaald.
- 3 Project / activiteitsportfolio
- In deze stap worden alle inspanningen logisch gekoppeld aan de
doelen (Doelen Inspanningen Netwerken - DIN's) waarbij alleen die
inspanningen overleven Die echt bijdragen aan de doelen.
- gemiddeld 30-50% van de in een organisatie lopende projecten deze toets niet doorstaat en dus afvallen als "strategisch irrelevant" of als "te weinig bijdragend vergeleken met andere project-kandidaten". Hierdoor kan een forse werkdrukverlaging gerealiseerd worden en/of significante kostenreducties/efficiency verbeteringen
- een aantal belangrijke (sub)doelen geen implementatieaandacht krijgen. Hier moeten dus in deze stap alsnog bijdragende activiteiten/projecten voor geïdentificeerd worden
- 4 Programmafasering
- In deze stap wordt de logische deployment programmafasering- en beslisstructurering aangebracht.
- de beslismethodieken geïntroduceerd die integrale prioriteitsstelling tussen running business activiteiten; projecten; en license to operate activiteiten mogelijk maken.
- op basis van conclusies in de prioriteitsstelling de (deployment) programmafasering ontworpen (eerst dit; vervolgens dat; uiteindelijk…..)
- 5 Nieuwe spelregels
- Zoals altijd geldt ook hier: "Nieuw spel, nieuwe spelregels" die dan ook in deze stap ontworpen en geïntroduceerd worden.
- 6 Nieuwe rolverdeling
- Bij een nieuw spel en nieuwe spelregels horen ook andere taken; bevoegdheden en verantwoordelijkheden (TBV's) van de spelers.
- 7 Resource management
- In deze stap wordt de beschikbare mankracht verdeeld over de
verschillende, voor strategy deployment benodigde, activiteiten en
projecten.
- individuele (key) functionarissen
- individuele projecten
- individuele afdelingen (running bussiness activiteiten)
- 8 Communicatie infrastructuur
- In deze stap worden de benodigde communicatie (management),
infrastructuur en spelregels voor communicatie ontworpen en
geïntroduceerd.
- communicatie management dient mindsetmanagement te zijn (het dient beelden; verwachtingen etc. van verschillende individuen in verschillende lagen/onderdelen van de organisatie met elkaar in overeenstemming te kunnen brengen!!)
- communicatie dient ten alle tijden 2-richtingsverkeer te kunnen zijn
- communicatie dient altijd zo gemanaged te worden dat het de verantwoordelijkheid van de lijnorganisatie is en blijft!
- 9 Professionalisering
- In deze stap worden alle ondersteunende on the job en off the
job trainingen en opleidingen ter ondersteuning van dit
professionaliseringstraject "uitgerold".
- 10 Voortgangsmonitoring
- In deze stap wordt het hele performancemanagement- en rapportage systeem ontworpen en geïmplementeerd.
Stap 1...
strategievorming of strategic realignment
D.m.v. interviews in een representatieve dwarsdoorsnede van de management populatie wordt bekeken, of en indien ja, in welke mate er:
Stap 2...
strategievorming of strategic realignment
Op basis van de gemaakte strategische keuze(s) worden de hoofddoelen van de organisatie bepaald. Bekeken wordt dan, wat de meest effectieve opsplitsing van de organisatie is gegeven deze hoofddoelen (b.v. geografisch; functioneel; per Product Markt Combinatie (PMC) etc.) en welke gelaagdheid in opsplitsingsniveau's (hiërarchie) het beste organisatie-ontwerp oplevert.
Vervolgens worden de logisch van de hoofddoelen afgeleide subdoelen per organisatie-onderdeel bepaald met de daaraan gekoppelde prestatieindicatoren (zie ook stap 10). Hierbij wordt uitdrukkelijk onderscheid gemaakt tussen indicatoren voor resultaat en indicatoren voor mogelijk (beoogd of niet beoogd) effect van activiteiten en projecten.
Uiteindelijk worden de Taken; Bevoegdheden en Verantwoordelijkheden (TBV's) gekoppeld aan deze 2 categoriën van prestatieindicatoren (zie stap 5 t/m 7)
Stap 3...
strategievorming of strategic realignment
Nadat de logisch van de strategische keuze's afgeleide doelenhiërarchie ontworpen is, wordt de portfolio van (mogelijke) projecten en running business activiteiten doorgelicht m.b.t. hun (potentiele) bijdrage aan deze (sub)doelen. De praktijk heeft inmiddels geleerd dat:
Voor de inspanningen (running bussiness activiteiten/projecten) die op deze manier in het deployment ontwerp een plaats krijgen in het uiteindelijke DIN (Doelen Inspanningen Netwerk) wordt vervolgens via trainingen etc een professionaliseringsslag uitgevoerd (zie stap 9)
Stap 4...
strategievorming of strategic realignment
In stap 3 blijkt doorgaans (zeker nadat we de projectomschrijvingen geprofessionaliseerd hebben) dat de organisatie meer projecten tegelijkertijd gestart heeft dan dat haar totaal aan resources toelaat. In deze stap worden derhalve:
Stap 5...
strategievorming of strategic realignment
Nieuw spel - Nieuwe spelregels!! In deze stap worden de consequenties van het nieuwe (deployment) spel (b.v. het eenduidig scheiden van resultaat en effect; de eis dat er bij een bepaalde prestatieindicator één verantwoordelijke (eigenaar) hoort etc) met het management van de verschillende organisatieonderdelen vertaald naar de benodigde spelregels (procedures; rapportagesystemen; werkafspraken etc.).
Deze nieuwe spelregels worden on the job getraind en verankerd in o.m. de nieuwe rol- en functieomschrijvingen (zie stap 6) en performance management systemen (zie stap 10)
Stap 6...
strategievorming of strategic realignment
Nadat de met het organisatie ontwerp overeenkomende Doelen-Inspanningen-Netwerken (DIN's) ontworpen zijn (en gematched met de bijbehorende prestatie-indicatoren waarmee de voortgang richting strategische targets gemeten kan worden), wordt ervoor gezorgd dat de bijbehorende verantwoordelijkheden geformuleerd.
Op basis van de op deze wiïze geïdentificeerde verantwoordelijkheden wordt bepaald welke bevoegdheden een functionaris nodig heeft om deze verantwoordelijkheid te kunnen dragen. Uiteindelijk worden de op deze wijze bepaalde sets van bevoegdheden en verantwoordelijkheden (samen met het bijbehorende takenpakket) opgenomen in de functieomschrijvingen van de verschillende functionarissen
Stap 7...
strategievorming of strategic realignment
In deze stap wordt gekeken hoeveel (human) resources er voor ieder set van activiteiten in de organisatie nodig zijn (running business activiteiten; "license to operate" (wettelijk verplichtte) activiteiten, en projectactiviteiten. Om dit te kunnen doen wordt de tijdsbesteding als functie van de tijd in kaart gebracht voor:
vervolgens vindt resource allocatie plaats volgens de in stap 4 ontworpen prioriteitsstellingsmechanismen en faseringsafspraken
Stap 8...
strategievorming of strategic realignment
Helemaal aan het begin van het deployment traject wordt veel aandacht besteed aan het ontwerpen van een gedegen communicatie-infrastructuur (verbaal- en non-verbaal) die ten minste aan de volgende ontwerprestricties en randvoorwaardelijkheden voldoet:
Stap 9...
strategievorming of strategic realignment
Introductie van o.m. nieuwe rollen; spelregels en systemen in deze organisatorische professionaliseringsslag vereist ook nieuwe skills. Introductie van deze strategie deployment wereld vereist daarom gedegen on the job en off the job begeleiding; coaching en training.
Standaard is hier sprake van b.v. awareness sessies aan het begin traject (waarin iedereen bewust gemaakt wordt van het waarom" van deze professionaliseringsslag) en van deployment (programmamanagement) trainingen en training "projectmanagement in (deployment) programma's waarin m.n. accent gelegd wordt op het onderscheid tussen resultaat- en effect management en de rollen/verantwoordelijkheden etc van de opdrachtgever(s) (doeleigenaren) en opdrachtnemer (projectleiders en lijnmanagers van running bussiness activiteiten). Ook de training communicatiemanagement in programma's blijkt vaak geen overbodige luxe
Stap 10...
strategievorming of strategic realignment
In deze stap worden o.b.v. de in stap 3 ontworpen DIN's (Doelen-Inspanningen-Netwerken) voor de hieraan gekoppelde (resultaat- en effect) prestatie-indicatoren voor de spelers/functionarissen die hiervoor verantwoordelijk zijn (en die dit dus in hun TBV's hebben) de rapportagesystemen (o.m. balanced scorecards) en meeting-organisatie (welke meetings, met welke frequentie en met welke deelnemers) ontworpen
Docenten
Wij selecteren professionele toptrainers, gepokt en gemazeld in hun
vak. Ze hebben vele jaren ervaring als manager, trainer en consultant
in bedrijfsleven en andere organisaties. Bovendien is hun kennis en
inzicht over nieuwe ontwikkelingen in hun vakdiscipline
up–to-date. Zij koppelen de belangrijkste ontwikkelingen bij de
deelnemende organisaties aan de thema’s in hun modules.
Meer informatie over onze docenten . . .